创业名人的致富故事

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  宗庆后的创业故事:粉碎洋可乐不可战胜的神话

  说起宗庆后,就一定要提到非常可乐这个让中国人为之骄傲的产品。

  自改革开放以来,全世界各大饮料品牌均在逐鹿中国市场。碳酸饮料市场是软饮料市场中比重最大的,但却始终被二乐(可口可乐、百事可乐)占据,尤其是20世纪80年代,中国8大饮料厂有7家被挤跨了,留下了水淹七军的屈辱史。宗庆后因此决定在饮料界扛起挑战国际大品牌的民族工业这面大旗。

  在接触众多的经销人员之后,宗庆后发现了二乐市场操作的两大缺陷:一方面,二乐的决策过分依赖数据模型分析,流程漫长,不可能完全覆盖广阔的农村,而且二乐进入中国20年来也一直没有想过要进入农村市场;另一方面,二乐对高额利润的无止境追逐使其经销队伍缺乏向心力。随着二乐市场地位的稳固,二乐逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式,将经销商的利润空间压得越来越小。

  宗庆后再次感觉到了机会。

  1998年,根据国人的口味,娃哈哈对原浆配方进行了一千多次的改进,终于研制出了中国人自己的可乐非常可乐,正式向二乐挑战:非常系列将双脚扎根于广大农村,紧紧抓住二乐在广大农村认知度相对较低的状况,以低价格切入;同时非常系列给经销商留足了利润空间,很快摆上了经销商柜台的显眼位置。

  正是牢牢抓住二乐的缺陷做文章,非常可乐很快异军突起。2002年娃哈哈非常系列碳酸饮料产销量达到62万吨,约占全国碳酸饮料市场12%的份额,在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量。虽然在城市和发达地区二乐仍具有绝对优势,但广大农村市场几乎已被非常可乐控制,和可口可乐、百事可乐形成了三足鼎立的局面,粉碎了洋可乐不可战胜的神话。

  更令人感到振奋的是,2004年,娃哈哈的非常可乐飘洋过海,打到了可口可乐的老家美国。2007年时,非常可乐的销售量达到了百亿瓶。

  娃哈哈创始人宗庆后的创业语录

  认真执著,脚踏实地,从每一件小事做起,才能成就自己的事业。

  对于管理者而言,要有很强的执行力,让员工怕而不恨。

  我认为企业的竞争归根结底是人才的竞争。

  没有强势领导就没有执行力,而没有大企业病正是娃哈哈的优势所在。

  我认为做企业要有这些素质,特别是在中国市场上,那就是:诗人的想像力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。

  在我看来,管理就是管和理,要把整个流程理顺,并按要求去管。当然,先管再理还是先理再管,要看自己的具体情况。

  搞企业与打仗一样,机会来了,要快速反应,及时决策。

  企业改革和自主创新的标准只有一条:对企业的发展是不是有效,有效才是硬道理。

  娃哈哈没有战略,我不会去考虑八、九年之后的事情,只考虑明天的事情。

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